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吴军:真正决定企业高度的,是老板的见识与格局

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发表于 2018-3-18 11:30:56 来自手机 | 显示全部楼层 |阅读模式
岛 君 说

很多时候,成败与否取决于见识的高低,而不是自己简单的努力。

对企业来说也是一样,企业家能不能拥有先人一步的见识,能不能把这种见识运用到企业的经营中,就决定了企业的发展与走向。

今天,由于交通和通信技术的发展,人们增加见识要比过去容易得多,但在内心有时依然有道围墙,阻碍了我们的认知。


在新书《见识》发售之际,曾担任谷歌、腾讯高管,现任丰元创投合伙人的吴军向正和岛讲述了他亲历或见证的5个故事,聊了聊企业家在管理制度、员工激励、技术应用,以及全球化布局等方面应该具备的见识。以下内容来自吴军博士口述。
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口 述:吴军

整 理:梦希

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)


我在腾讯做过的一个管理实验

管理者不要去假设员工有很高的自觉性,这个假设不成立。不过,一个管理者只会派活、只会把握工作进度还不够,还要去帮助员工。

腾讯有一段时间成长很快,每年会招聘很多人。这种情况下,公司总要把一些人提拔成经理,但他们不一定真正具备了相应的管理水平。有时候下面的员工效率不高,被经理打了差评跑到其他部门或其他公司,结果发现干得很好。那么,经理给的差评是对了还是错了?

于是我就在腾讯开展了PIP管理试验(Performance Improvement Programme)。如果有人绩效评价差,就进入PIP。我们不是要让他走掉,而要从其他部门找个绩效一直比较好的员工,对他做一对一的辅导。

有的员工是时间管理有问题,早上不来上班,晚上很早就下班;有的是目标不明确。总之不管是什么问题,“导师”每星期都要帮助辅导对象,分析原因,或是跟他一起向老板汇报。

一段时间下来,有的经理就讲,前两年还不知道,某某员工原来还有这么大的本事和干劲。所以说,只要是管理方式得当,人还是很能发挥潜力的。

不少企业的员工会郁闷,很大原因是企业的关怀不太够。员工郁闷是因为他想好好做事儿,但是他又不知道该怎么做。面对这种情况,大多数管理者要么是自己着急骂员工,要么就是在员工身后盯着看出不出活,把自己弄得也很累。

我一直强调,企业下面的人要做发动机,有意愿带着组织跑;上面的人是做决策,判断哪些事儿该做哪些不该做,起到刹车的作用。而现实中的情况可能更多是,上面的老板拖着整个企业大车往前跑,底下的员工有时候很不情愿。这个关系要想办法改进。


激励成效与分配制度

有见识、有经验的管理者知道业务会遇到什么情况,同样的工作安排下去,这些团队的产出就比较高。所以,还是要想办法调动员工的积极性,管理者自身也可以比较轻松。

就以中国的游戏公司为例,杀了一茬又一茬,死了一窝又一窝,为什么呢?挣不着钱倒了是没办法,但挣着钱的时候也倒了,主要是没有捋顺激励与分配制度。


我知道有一家上海的游戏公司,做了10年左右,一直都还不错。为什么呢?这个老板舍得给底下人钱。而且这个老板挺有意思,底下员工准备买辆宝马X5,老板说我借你100万,你买X6吧。员工准备按揭买房子,老板又说我借你500万去买间大的。买了以后,员工就要努力工作,来还老板钱。

他们的一个游戏设计师跟我说,公司流水基本上可以到两个亿,好的时候自己一个月可以拿到1000万奖金。当然,这种激励方式还是“土财主”式的管理。我更希望企业能通过股权机制,把制度捋顺,让上下级成为合作的关系,不全是主管对下属的关系。

中国企业的经营管理水平不差,唯一需要改进的可能就是分配制度。分配制度一旦完善,员工的积极性被调动起来,企业的管理水平自然就提高了。


股权设计的一个问题

我们看过一家公司,最后没有投。创始人在其他大企业担任过高管,比较有商业经验。他创业的公司用的是一个博士后的科研成果,但这个博士后只占10%左右的股份,而创始人自己占了90%的股份。

我们觉得这个事儿比较危险——万一哪天这个博士后回过神来,一拍屁股走了,公司不就垮了吗?

所以我们看公司很在意股权分配,希望能形成多方面共赢的局面。如果某个公司核心员工对股权分配方案不满意,投资后会存在潜在风险。


互联网企业的优势到底在什么地方?

计划经济时代,中国市场的情况是供不应求。老百姓没有东西用,企业只要做产品就能卖出去。

改革开放之后,市场供需逐渐达到平衡,甚至出现供过于求的情况,而早期企业家很难适应新的市场变化。比如,市场上消费的主力军变成了80后、90后,早期企业家无法准确捕捉年轻人的需求,因此做出来的东西得不到用户青睐。


如乔布斯般的天才产品设计师凤毛麟角,大部分人还是需要通过数据反馈的信息,不断迭代打磨产品。

此时,互联网企业的比较优势就体现出来了:它可以通过小批量的尝试收集到信息,快速迭代。而传统企业,例如服装企业,设计一款服装,有没有人要,企业自己也不清楚,所以亟待数字化升级改造。


技术商用需要合作
现在的技术型创业公司和传统企业两者间,处于一种两难的境地:传统做实体的企业想获得新技术有一些困难;而我们的创业者又不知道该把新技术用到哪儿,所以说二者合作的必要性很大。

像手环这样的可穿戴设备,确实可以收集很多数据,但这些数据如何应用,大众并没有认知。

我同学投过一家公司,他们把“手环”戴到了猪身上,这个就很有用。猪厂最怕猪瘟,一出事就损失一大片,所以非常需要监控猪的体温、进食情况等指标。对应这个“手环”,在猪栏顶上放一盏灯,正常情况是绿灯,有事发生就是红灯,发现哪头猪有问题就可以立刻处理。

这是个很好的数字化场景。做这件事的是两个学计算机的小伙子,他们为了把这事儿弄清楚,在猪圈里面蹲了6个月。所以说关键在于不能总是高谈阔论各种新概念,而是要到企业里去做点实在的事情。

原有的产业+新技术=新产业,话虽然这样说,但是传统行业的老板有个比较传统的思路,就是什么东西都要自己做。看见很多人搞人工智能,于是自己也雇几个人闷头搞,这样其实效率很低。

如果竞争不过新一代的企业,就更应该秉持开放合作的态度。这是老一代企业家需要改进的。


市场饱和之后的国际化道路

新希望的刘永好跟我讲过这样一个事情。他买了澳大利亚的一家屠宰场,这家企业原来大部分的牛肉都卖到美国。

后来他发现,同样是牛肉,澳大利亚人、中国人、美国人爱吃的部位其实不一样,在美国能卖上价的东西,到中国就不一定。于是他就按肉的部位做了一个全球优化。这也是很好的国际化。

前些年中国经济增长非常快,国内市场可以很快形成规模,客观上就导致企业家缺乏动力去做国际化。然而,等下一阶段国内市场基本饱和之后,企业成长就会遇到瓶颈。这是一个很大的问题。

如果是规模较大的企业,可以买一个像样的品牌。这样做不一定是为了海外的某个市场,而是可以把国内的产品加上去。

如果在海外进行技术投资,不用买排名第一的技术,因为技术本身同处一代的时候,排名第一和第三,水平是差不多的,但是第三名的价格会便宜很多。把这种技术拿到国内改造自己的企业,是个很好的办法。

对走在国际化道路上的企业来说,在全球建办公室并不是最重要的,最该重视的是产品设计一定要面向全世界。


在国外开展业务建设团队。有的公司是派驻自己的财务人员,剩下的事情全部交给国际团队;有的则是空降业务高管去国外。如果没有当地的文化背景,后一种其实是很难做的。

硅谷之所以很小的公司也可以做国际化业务,一个很重要的原因就在于,这些公司在只有二十几个人的时候,这些人可能就来自十几个国家,所以相对容易国际化。

值得一提的是,国际化不要总讲中国公司在国外用外国人。企业在国内的时候,就要尝试聘用外国人。

这个外国人在中国工作了5年,再回到自己的母国建立分公司,这样企业国际化做起来就会好很多。这就是为什么我经常在各种场合呼吁,要多建立一点类似绿卡的机制,吸引其他国家的人才来中国。


企业家怎么提升自己的见识?

能做到企业家,见识已经比周围人高不少了。与其说增长见识,不如说提升他们的格局更重要。当然,每一代的企业家都比以前强。

马云当初办湖畔大学,很重要的一个目的,就是想提高企业家的格局。不过有的企业大学,办来办去又变成了刷圈子,这也是个问题。

我们之所以说埃隆·马斯克的格局比较高,就是希望中国将来能出现这样一批企业家,而不是出现一批土财主,有了钱就去炫富。

就这一点来讲,我们企业家以后要补的课也许是博雅教育。多读一些书,多吸收一些人文、教育方面的见识。有的时候,见识决定了格局,而格局决定了你的企业可以发展到什么程度。
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