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如何打造优秀的售楼团队?

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发表于 2018-2-11 23:59:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
一个项目能够取得良好的销售业绩,必须有一个高素质的专业销售团队。如何才能建立一支优秀的销售队伍?怎样才能有效避免各种摩擦带给销售团队的负面影响?

销售作为房产地产开发经营过程中诸多五一节之一,无疑扮演了重要的角色。销售不仅是房地产企业回笼资金使开发项目得以良性运转的重要途径,还是企业实现利润、再发展的直接手段。

那么,如何才能提升销售业绩呢?这个问题可以从两个方面来理解:一是地产公司怎么提升个人的销售业绩。二是销售人员怎么提升个人的销售业绩。这两个问题是相辅相成的。公司完善的营销计划为销售人员建立了良好的销售平台,让销售人员的推销才能得以充分发挥;而优秀的销售团队又是公司销售业绩的重要保障,销售人员有如足球场上破门得分的射手一样,完成最后的“临门一脚”。

一、项目团队中策划与销售的分工

卖好房是一个好的销售团队的终结目标。卖好房就是销售业绩。销售业绩可以简单划等号为:客户总量乘以成交率。

成交率是一个什么样的数量概念?我们简单做了一个统计,我们一般普通住宅的成交率在3%到5%之间。如果各位的销售团队达到这个数量,您的这个团队属于正常。一个好的销售团队,在我们公司排在前五名的团队,成交率能够达到6%到8%。偶尔一个非常好的销售团队,销售的成交率达到1O%,已经非常非常了不起了。有的房企最高记录17.83%。

提高成交率的关键是什么?我们认为是业务员,是销售员,他们是站在销售现场、第一面对客户的人。我们每一个项目团队是这样构成的:起点是总经理,他对于所有的项目横向负责;下面会有两个人:一个销售总监和一个策划总监,因为我们公司不设副总,所以这两个人相当于公司最高的项目负责人,他们分别负责销售和策划。在他们下面还有一个销售经理和一个策划经理,在他们的下面又会有4个人:项目的策划主管、两个销售主管和一个销售助理。再下面就是业务员。一个标准的项目管理团队配置差不多10个人。可以又把它分成两个层面,第一个层面是决策层,包括老总、销售总监;第二个层面是执行层。

从最简单、也是最核心的意义上来讲,每个岗位的员工分别发挥着不同的功能,在这个团队里面,决策层是总控层,决定大方向的正确性。而策划经理和策划主管主要是解决客户总量的问题,举个例子,策划是负责推广工作,比如在北青报刊登了一版广告后,有40个来电、20个来访,这属于一般的水平。如果推广主题做得好,可以有60个来电、40个来访。销售是解决成交率,来了100个客户,你能拿下几个?

二、一个合格的项目经理应具备的条件

一个销售团队的核心是项目经理,一个60分的销售经理要至少具备以下的素质:

第一点,操盘经验。比如项目门槛是至少在市区拥有过全程操作10万平方米项目的经验,当他有这个资历进来之后,还要考虑他是否有以下能力,一个是对人的管理能力,具备这个能力,才能够把这个项目运转起来,这是最基础的要求。

第二是威信力,也就是说能把下面8~1 0人运转起来。因为销售员是一个特殊的群体,会出现各种各样的矛盾,我们要求销售经理必须让他下面的人和谐地工作,不要出现这样那样的问题。

第三个是专业能力,只有当项目部和谐运转起来之后,我们才会想办法让它更好地去工作,提高项目的成交率。

最后一个是诚实可靠的品性。当我们这个机器高速向前走的时候,我们要求这部机器走的方向是正确的,因为房地产企业而言,一个项目销售部如果控制不好的话,是很容易游离于体系之外。控制的核心就在项目销售经理这一关。我们还要通过一些制度,让这些项目销售经理在一个项目的全过程中都能至少保持合格。

三、营销队伍中可能遇到的问题

每周的项目销售报表、每周的项目反馈、每月的项目动态、业务助理考核、考勤、排班、支出、经理的工作计划、总结、销售月报、佣金、代理费、销售排名、员工登记、月员工总结,这些是项目经理每个月要做的工作,也是公司决策层对他们自上而下制度上的管理。

这里要特别提到“销售经理助理”或“销售经理秘书”,他要承担起经理和业务员之间润滑剂的作用,而且是唯一能够将制度监督到执行的人。项目销售经理助理通常是一个小女孩,她不会对这个项目整体的战斗力加分,却有很大机会给这个团队减分。举三个小例子:第一,来电来访的记录,第二,客户确认登记,第三,销控房号登记。这三项工作都有可能出现问题。比如来电来访登记,一个业务员一个月接了50多个客户,他一个月的成交率是6%,这就是一个还不错的业绩;但如果他在客户登记中只登了20个,他的成交率就是15%,这个业绩会得到额外奖励和通报表扬。在这种情况下,就可能一些业务员跟助理串通起来——得到的奖金分给你一半。再比如,首次来访的客户确认登记,决定了这将是谁的客户,如果一个新来的业务员,业务非常好,几个老业务员对他有一些看法,于是联合助理为难新业务员,在客户确认登记时恶意撞单、甚至恶意漏单,这会最终影响项目的成功率。还有销控房号登记,每个项目都做销控,如果有一些好卖的房子出现业务员与助理串通起来炒房号,会极大的影响项目形象,以及企业在市场的口啤。

四、创新管理体系解决销售中的问题

出现这么多问题该怎么解决?我们公司在这个环节里面做了一个“分拆管理体系”,用制度说话。

如果经理助理是隶属经理的,就没有人知道他干什么,除了他的经理。我们首先把他们之间的关系打破,实现两个独立的管理体系:销售经理直接对销售总监负责,销售助理直接对销售总监的助理负责。整个的销售部里面,分拆成两个类似手部门的小部门。这是两个完全不同的部门,包括他们的佣金、奖励是完全独立的。当新的项目销售助理进公司的时候,不会再像以前那样直接分配到某一个项目销售部,而是首先进到销售总监助理所管辖的团队,他是隶属于这个团队的。然后再形成销售部。于是便得到的两个管理团队,一个功能管理团队,一个项目管理团队。

通过这个改革,使得我们在这个岗位上获得了非常好的效果,以前出现过那些不愉快的事情再也没有出现过。

还有一个岗位也非常重要,就是销售主管。销售主管其实也是业务员,也带客户。销售主管应是最好的业务人员。对于销售主管,我们会有不同的要求,不同于普通业务员,我们要求他们更加强化业务组织、管理能力,他们每个人带一个小组。

所有在项目成长起来的销售经理,全都是通过这一步步往上走的,通过这个制度来完成企业储备销售经理资源的过程。因为业务员这个团队是“拜金主义“非常严重的团队,不能让“拜金主义”在某一个项目部过于泛滥,因为这样会产生无数的问题,企业做的工作就是给这些业务员打开向上的上升空间,让他们看到晋升的希望,甚至以后、升到高层的希望,这一点对于他们非常重要。

五、销售人员的录用

最后是对业务员的要求。对业务员的要求是百分之百的执行力,就像军队,经理就是指挥,业务员要百分之百地执行,执行力又分执行的欲望和执行的能力。我们通过很多的制度来提高执行的能力和执行欲望。在业务员的选人方面,要经过严格筛选,我们公司的业务员会经历四道“死亡线”。

第一条死亡线是“入门三关”。项目经理、人力资源总监、销售总监将参与面试,销售总监判断应聘人是否能够做业务员,项目经理判断应聘人是否适合公司这个项目,人力资源总监判断应聘人是否适合进入公司。

还有一个培训,在这个过程当中又会淘汰一批人,因为试训期在一个月左右,人很多,在面试时没有表现出来的问题也许在这一个月当中表现出来。

第三条死亡线是专业培训,也就是业务员进入销售部之后,会有一个业务培训,还有一个考核,合格者上岗,考核不过就被淘汰。这一关也会淘汰很多业务员。

最后一个是末位淘汰,业务员通过这四关之后才能成为优秀的销售人员。公司的招聘是300比1O~15。人力资源部每个月面试的业务员有300人左右,最后留下来也就是1 0~1 5人。

招聘后还要给他们一些特殊的“关照”:
第一,  严格而强化的管理。
第二,超大量、不间断的业务培训。项目部要求每周至少两个专业培训。
第三,每周的公司培训。这是对全公司员工开放的。
第四,不定期的抽查考核。销售总监每周开例会,会后会抽一到两个业务员进行考核,考核合格可以留下,考核不过即下岗。

对于组建一个好的销售团队,首先要搭建一个好的岗位结构,然后把这个好的岗位结构填进去合适的人力资源,再把一个好的业务组织流程灌输进去,让整个团队能够健康地运转起来,并不停地对员工进行专业培训,加速员工的运转,提高员工的绩效。最后通过决策层以及文化灌输,让这个团队朝着正确的方向前进,最后成交率自然提高
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