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文菲斯特经典人力管理实例分享:一位很有潜力的中层管理者就这样流失了

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发表于 2017-7-19 10:12:26 | 显示全部楼层 |阅读模式

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6 J" r* s! E+ A一、        一个意气风发的有为青年的起航
' I/ I" F1 L" T3 f$ j9 [石建超(化名)是学习工商管理专业的80后,大学毕业后直接通过校招进入了现某国有重型机械单位企管部,由于他是个虚心好学、懂得感恩又待人友好、热心助人的人,因此很得他上级的喜欢和重用,很多事情委派他去处理,尤其是部门承担的为公司高层提供服务对接的事情他都能处理得很好,没有任一位领导流露出不满之意,于是他得到了更广泛的好评。经过2年的摸索、锻炼后他已能独立处理一些部门的专项事务了,比如帮上级领导拟写专项工作阶段总结、公司的阶段性工作报告以及公司的一些会务组织、服务及会议纪要等都完成的不错,大家都觉得他很有发展潜力。
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有一次一个公司的重要部门——商务部亟需一名内部文案岗位人员负责完成相关商务谈判、协议资料的收集、整理及拟写等工作,由于早就知道有他这么个人,就跟公司领导及他所在部门领导商量想借调他去他们部门帮忙以弥补公司商务工作的空缺,保证业务的正常开展,企管部经理觉得这既对小石个人成长来说是件好事,同时又有助于公司核心业务工作的开展于是很快就放人了。石建超到了新部门后为了不辜负该部门经理的信任又是加班加点地忙了几个月,经过一番勤奋钻研终于掌握了该部门商务谈判及协议拟定中所涉及的相关业务知识很快就能投入正常工作了,他所提交的工作结果总能为谈判工作提供有力的支持,内容严谨且很少有疏漏,于是很快又成了该部门的一员虎将,一年后又成长为了一名专项业务经理,颇受部门和领导的重视!
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二、        抓住机会,大展宏图
* D* u) W% Y5 m& C7 k! ]! {2 z这样又经过了2、3年的发展,他原来所在的企管部因部门经理调任公司的兄弟单位而出现了一个部门经理岗位的空缺,由于公司早就建立了管理岗位空缺必须经过全公司公开竞聘的规则,凡是符合资格要求的所有人员均可通过岗位竞聘一展身手,而非按传统的组织任命方式选拔干部,同事们都觉得石建超的机会来了,鼓励他去参加竞聘。石建超自己经过考虑权衡也觉得能在这么短的工作年限中遇到自己所熟悉的领域的中层岗位空缺的机会确实难得,于是在跟相关领导商量后提交了应聘申请。后面的与其他3个人选的竞争中因他的专业基础扎实又有以往实实在在的业绩成果,再加上在公司内的良好口碑,石建超顺理成章地上到了这个中层管理岗位,成了公司十几个部门中最年轻的部门经理。% J9 G' c5 Z6 i/ o# ]
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上任后,他很快就结合以前在部门工作时的各种体验整理出了自己的工作思路,一个月内他就向部门员工公布了自己的“执政宣言”:! T+ p- e" D. ], j. x+ ?

2 F8 y$ G5 Q# F: ]: W9 ~0 |其一,明确几条业务线的工作划分和人员岗位的微调,业务线负责人的岗位基本是延续原来的人,而下属员工则考虑其专长和个人意愿做了小幅调整;
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: Z& Z/ W1 X: g+ Q  m$ W其二,为避免以往的松散工作状态,重申纪律要求,严格考勤制度,要求确保上班时间要能在岗或能明确外出事由及时间,杜绝有不明时间段的出现;% e% u6 c' j6 t; N5 c& ^3 J. v
最后,要求结合日常工作每个人必须完成日总结来作为每日工作的结束点,只有在系统中完成了这项工作的提交才能进入下班环节。既然这样要求大家,他自己更是以身作则,经常在忙完一天琐碎的日常事务后晚上还要趁安静之时来处理白天无法处理的案头工作或是完成策划之类的大事。看到他这么没黑夜没白天地拼命苦干,一些很关心他的上级或同事也会劝他:注意劳逸结合,别累坏了身体!他听后只是笑笑表示感谢,一转身又投入到工作中了。& i* A* m. _6 y/ U& z. I6 Q% O
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接下来这些看来很正常的要求在一家已形成了一定的散漫作风的企业中所遭遇的情形就陆续显露出来了:制度执行初期就惹来了很多的抵触和怨言,原因是:第一,公司是一家已成立20余年的老国企了,员工一贯的工作状态都是相对宽松的,对打卡就一直未开展过——公司的考虑是只要基本工作能完成就不必每天强调考勤,可以相对灵活一些。企管部自己这么要求肯定就招来了部门内员工的不满,毕竟已成家有孩子的员工还是多数,大家都想在完成工作的同时要能照顾一下“小家”。: v  h# \' b. D, I. h5 w

! h0 V9 v% r2 N第二,每日必须完成工作计划内容及向上报送才可下班,有的人认为这也是不现实的,因为有些工作需要其他部门或下属单位配合才行,这些人员没完成必然会导致本岗工作受阻,对此石经理态度很坚决:那你就要事先多去做工作推动他们完成,这样就能保证你的工作按时完成了,既已有这个要求就要按要求去做。  B# A8 l! T" t' c3 j8 t

2 V+ p5 y$ U5 S+ U# L这些举措甚至还遇到了部门内个别业务线经理的抵触,但由于石经理决心已下就按照“不换思想就换人”的理念又做了人员的调整,从学校补充了一批211重点院校的生源充实到部门中来;部门内的考核工作在石经理的主持下也遵照客观、公正的原则逐步开展起来了,谁的工作有问题他就适时地指出并指导员工加以改进,做得好的员工就能获得好的绩效评价,一改以往大家无论工作好坏都轮流坐庄的考核局面。一时间部门内员工的精神面貌确实焕然一新,大家的工作热情明显提高,晚上加班工作的人变得多了起来,工作效率比其他部门有明显提升。同时,也得到了一些前来办理业务工作的其它部门及下属单位人员的好评和赞赏,对公司内部长期存在的官僚习气形成了明显的对比和冲击。而企管部的整体工作在公司及上级单位的年度考核评比中也是一马当先、名列前茅、多次获得嘉奖,成为了明星部门,石经理大名也被照上了一层光环。对此,他觉得虽然付出了很多的心血、奉献了很多的个人时间还是非常值得的——毕竟努力没有白付出,工作成效还是有目共睹的,这也说明了要在国企做出一番突出贡献也不是不可能的!
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三、        突遇风云变幻% e0 G( h. d0 B3 T+ s# v0 c
  大家都以为照此发展下去他会一马平川很快成长为公司领导班子的后备人选,然而,事情却有了突如其来的变化:有一次在开全公司管理大会上,石经理却初次尝到了职场受挫的滋味——一位高层领导不点名地指出了他所在的企管部近年来虽然取得了一些成绩但也在内部出现了一些不满情绪和员工的思想问题,对此还是应做些反思的。闻听此言石经理如同遭到雷击一般怔住了:难道自己那么拼搏地带领部门员工工作是不对的?难道平时各部门来对接工作的人员对本部门的表扬之词是假的,获得的荣誉也是假的?目前对员工的考勤、纪律及工作要求过分么?做工作难道要获得所有人的认可才能做么?……一时他怎么也想不通,自己该如何面对员工,该如何开展后面的工作呢?苦苦思考了近一个月后他最终选择了离职。
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2 B( N2 M0 x' _7 p3 ^# {四、        更换职业路径
) {$ |% u) v% {- m不久大家得知石经理去了另一家同行民企公司,老板很欣赏他的能力,给了他更高的一个职位,他也很感念老板的知遇之恩,决心要好好干,不负老板的重托。而他原来所在的那家重型机械企管部又有新人接替了他的职位,很快部门的管理又恢复到原来的样子,员工的意见似乎减少了。
! B& D* d* e# t五、        这样的一名富有潜力的管理干将的流失将会给企业带来什么?
; h" D, d) K. c, W, }/ b: B看完这个真实的案例不知大家的心情是怎样的?作为一名管理顾问的亲眼所见,我的心情是很沉重的:要知道企业想要获得一名出色的管理人才是非常的不易啊,需要多方面的条件:良好的个人专业素质和敬业精神、岗位经验的积累、上级领导的适时指导和大胆任用以及职业发展机会等等,特别是当前以90后、00后为生力军的时代,讲求个性化发展的这些年轻人非常注重个人感受且不愿接受有一定难度的挑战,对组织将赋予的使命、重担考虑得很少,这种情形下能够委以重任的人才更是难求,而这么一位综合素质良好、干劲十足、也是得到了公司上下认可的有为青年,正将要大有作为之际就这样流失了,不可不算是企业的一大损失:因为企业前些年的任用、对他的指导和公司提拔都是对他的培养,试想:如果公司有完善的管理机制还会有这种情况出现么,或是公司领导在出现问题苗头时能予以及时疏导或许就可避免此次的人才损失了吧?!这也应是管理能于无形之处见功底的重要意义所在吧!当然,也不是说石经理自身一点问题都没有,作为一名年轻的管理者他自身确实也还存在着一些不成熟的问题,但这显然相对来讲是瑕不掩瑜的次要问题了,如果得到适当的培育应该是可以改正的。 - Z+ [; I& J7 h; R
对于上千人的大企业来讲损失一两个人可能不算什么,但如果不及时针对问题进行补救的话可能日后的损失就是十个、百个乃至一批人,而这对现今本身人才状况就已经是捉襟见肘的制造业来讲就将是一笔不得不算的大帐了!前面一段时间里房地产的热炒、新能源汽车的受追捧是人们都能看得见的,而人才战场的争夺战却始终是在悄无声息地发生地进行着,只是它通常不为人所留意罢了!身为一名资深管理者我深为这家企业感到惋惜……   
/ x; |" y( t+ T                             作者:文欣 文菲斯特顾问公司高级人力资源管理顾问) W5 f' Q  F' f5 F, t8 C
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