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亏损期的老板,该如何变?

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发表于 2016-11-19 16:52:59 来自手机 | 显示全部楼层 |阅读模式
原创 2016-11-19 中外管理新媒体 中外管理杂志

如果说,“扛”代表了企业家的情商基因,那么“变”就代表了企业家的智商实力。扛,终究是为了变。扛,可以靠意志与情怀,但变,则确实存在规律与方法。也就说,变革是可以学的。

文/景素奇

在企业经营困难的阶段,“扛”体现了老板初心不改,体现了老板骨子里的自信。“扛”不是目的,“扛”是为变赢得时间和机遇。而“变”则体现老板的智慧、能力和水平。要变革成功,首先找到企业存在的真正问题,针对问题,做系统分析、找到变革的方向、做出战略决策,寻找到突破口,并在变革过程中智慧化解矛盾,带领企业变革成功。

不找出路不行了

猎头市场蓬勃发展,值得变革。其实中国人才需求市场处于井喷阶段,但只是传统的猎头运作模式不适应移动互联网时代雇主的要求。随着市场环境、技术环境、人力资源环境的改变、服务方式必须跟着改变,不改变只能等死。所以猎头业值得变革,腾驹达值得变革。要变革,就必须找到这个行业和我们企业存在的根本问题。分析后,我发现我们企业存在的问题,既有行业的共性问题,也有个性问题,归纳起来四方面。

一、行业固有模式,导致组织和个人都丧失竞争力

猎头职业现代起源于1944年下半年的美国,始终都是一个半隐半现的由高人运作的职业。这个职业特性决定了猎头只能是单兵作业,由资质禀赋超好、且阅历丰富、读懂人性、人心、且正能量的心善之人来独立运作, 最多由几个助手来辅助运作。这样组织的管控模式,只能是合伙人机制,行业组织碎片化,干好了小康,很难赚到上规模的钱。组织内,只能是几个主要高产出的合伙人赚些钱,企业平台只能赚吆喝,因此老板无法把组织平台做得更强大。企业稍微有点规模,很快就会分裂,原因是客户资源、人才资源都由猎头顾问掌握。人一多,老板的感情资源、组织的管理资源就不够,于是就分裂。

2008年底到2010年5月份,我就对腾驹达猎头进行了初次变革,变成了团队作业,每个团队10人左右,按行业区分操作,采用了过程管控的KPI操作模式,公司规模迅速扩大,很快在业界有比较强的品牌影响力。然而真正的运作模式仍是单兵。变革后虽然是10人团队,其实还是10个单兵在干各自的活。这样做,传统的单兵运作模式问题没解决,反而带来了一系列新问题。

二、团队长若狭私,后果很严重

虽然有了团队和规模,但团队内部没有结构化,松散无力。这样的团队带来的问题更复杂和多变,猎头行业易分裂单干的问题不仅没解决,反而更严重了。体现在以下几方面:团队负责人,掌握着客户资源、人才资源、还直接管理着员工,团队长的水平,决定着整个团队水平;团队长一出问题,整个团队都出问题;团队长一蔫,整个团队都不出业绩;团队长想阻塞信息,信息就无法畅通;有的团队长一边干公司的活,一边和部分团队成员经营着自留地,直接损害公司利益,并带来内部腐败,风气不正,正直员工离开,士气受损;一旦团队负责人带着员工离开,就把客户带走、人才带走,并直接与公司新接手的员工直接竞争,在客户那里造成不好的影响,给公司的服务质量、品牌带来更大的伤害。

三、移动互联网对传统模式的致命冲击

随着移动网民时代到来,行业内出现了快速搜寻简历代替人才寻访的现象。大多数猎头机构的顾问,只简单电话沟通,就推荐简历,几乎不面试人才。这给腾驹达一直坚守的必须面对面面试、全面背调的服务方式带来巨大的冲击。因为服务和背调需要时间,周期长,花费巨大,然而结果是,当腾驹达的顾问经过面试、背调,把候选人推荐到雇主那里时,而那些不面试、不背调,直接推荐简历者早就把坑占了。很多候选人就这样被那些提供简单简历者抢走了。腾驹达优质的服务,败给了只递交简历的粗线条服务机构。

四、环境巨变带来业绩恶化

由于以上原因,再加上经济下滑严重、市场形势趋冷,商业环境的巨变,周期性行业企业经营恶化,因此相对应的猎头机构业务受损程度很大,很多猎头公司开始关门破产。腾驹达猎头也遭受较大冲击。我也盘算了一下,创业走过10个年头,到2013年最好的财年,若扣除我个人做的业绩,全员做的业绩刚好把公司运营费用打平。而前面的9年,全员的收入还不能把公司业绩打平,都是靠我个人的业绩来补平这个差额。这就是猎头行业老板的无奈。

找到变革方向

我在思考,猎头行业究竟是怎么了?需求越来越旺盛的行业,猎头机构怎么总是不赚钱?经济寒冬里,猎头公司更难过,怎么办?能否过冬?怎么过冬?作为中国猎头专委会秘书长的我,就不信找不到行业的出路!我决心尝试挑战行业一直以来固有的单兵操作模式。

渐渐地我有了一套变革的目标方向:就是在保证服务品质不降的前提下,提升速度。比如:能否在过去一个月才能完成的背调、面试、评估、匹配、推荐、及大量事务性工作,在3天内完成?进而如何保持持续稳定的服务质量?如何长期保留核心骨干员工踏下心来干?即使离开,也不影响服务质量等?猎头公司如何才能不亏损?等等。

经过两年的组织变革,这个目标基本实现了。

找到变革突破口

任何变革,在大方向定了前提下,必须找到突破口,打响第一场战斗。要找到突破口,就必须结合实际情况,把我们自己的优势和市场需求相结合,把我们自身的人力资源情况和具体的业务相结合。我们腾驹达猎头的优势,是长期在客户和候选人那里积累了很好的口碑,我们有专业的顾问、有长期的资源积累,完全有资格和时间变革。进而针对问题,把优势集中起来作为能量、向存在的问题发起冲击。问题很多,不能一下子把所有的问题都解决,应该选择性的突破,集中新的有生有效力量,悄无声息地开始战斗。2014年下半年,我们选择了当时最热门的也是最新的业务——财富管理机构做业务的突破口,选择敢于创新的顾问作为变革试点的领军者,制定新的试点考核办法,政策上给予支持优惠。就这样打响了变革的第一枪。当然,第一个吃螃蟹者,现在看起来,就是站在山峰回望山下的小山包,而在当时那可是珠穆朗玛峰。这个试点极大地冲击了原有的操作模式,旧的考核机制,给传统的猎头业务带来了理念上的冲击。

找到变革润滑油

第一步迈出后,下一步怎么办?任何组织变革都没有现成的教科书,没有现成的案例可模仿,只能是结合企业实际,针对问题,大胆探索。但必须用心、用智慧来做。

第一,要用变革力量,结盟大多数

变革需要智慧,找到变革的力量,并把中间力量变成支持力量,把反对者变成支持者。同时一边解决内部矛盾,一边解决市场问题,需要通过变通,把制度刚性与试点的灵活政策相结合,需要把老板过往的承诺,与现实之间坚守承诺的代价造成的矛盾冲突变通掉。哪些事情,实际做了,不说;哪些事情,只打雷不下雨;那些事情,边做边说。哪些反对者,需要沟通;哪些反对者,不需要沟通,只是趁势而为;哪些反对者根本就置之不理,这都需要因人因事因时而定。

第二、变革初期,有些力量不要碰

组织中的既得利益者几乎都是变革的反对者,不要触碰,这就是智慧,让原有的力量沿惯性前行。重点支持变革力量,让变革力量在悄无声息中成长,一点一滴积蓄变革力量,团结中间力量,巧妙利用反对力量,破解反对派,这些都必须用智慧,必须变通。

第三、拿业务说事,从试点开始

千万不要一上来,就改流程、改制度、改组织架构。变革要从营销开始,逐步深入营运、管理,然后再调整组织体系、组织机制,最终改变文化,变成适应新市场环境的组织文化。要想变革组织体系、组织机制等内容,必须不能明着来变,甚至吆喝都不能,必须用智慧,从具体市场业务变革入手,从具体的某个业务项目进行试点,试点用新办法,从一点试开来,“随风潜入夜、润物细无声”。这就是智慧,这就是变通,不变不通,变了才会通。随着时间的推移,事情的变化,最后达到“晓看红湿处,花重锦官城”。

第四、及时转化矛盾,不要被反对派纠缠上

变革的过程中,各种利益交织在一起,各种冲突纠结在一起,要巧妙处理,把反对变革者的心理变化极限和行为控制在一定范围内,把握好度。很多反对者对变革有意见,其实主要是对冲在变革前面的人有看法。因为凡是在组织中冲在变革前面的人,原则上都是有个性张扬的人,在大多数人看来都不是“好人”。通常意义上的好人是不会主动变革的,更不会带头变革,都是变革的阻力。所以,大家反对的焦点主要是某些带头变革的人,认为老板是瞎了眼,愚蠢之极!因此,老板必须有智慧,既要明或暗的全力支持勇于变革的人,又不要惹众怒,引火烧身,不能让那些反对派把矛头转移对准老板本身。否则老板成为矛盾体的一方,让反对派纠缠上,就没有时间和精力变革了。所以必须要有智慧,要学会及时转化矛盾。

找到变革至高地

变革就是老板先变自己

老板要想变革成功,必须先变自己,要敢于否定自己,否定掉过去自己创建的一切。尤其很多过往曾经成功和荣耀,随着市场环境的改变,已经阻碍组织的发展,成为公司发展的负累。对这些东西,无论是组织中任何人创造的,尤其是老板本人过往创造的,既然过了时,就要坚决否定。腾驹达猎头有很多独特的专业操作,尤其很多是我过往亲自打造的。但这些东西,在移动互联网环境下,明显不适应了。我作为老板,就带头公开否定自我,大胆提倡创新,重新构建新东西,打破员工对老板本人的崇拜迷信。老板要从内心深处、从行为方式上否定自己,使自己首先成为一个全新的我。腾驹达的组织再造,就是再造老板创办企业价值理念的过程,就是让员工当老板,组织做服务平台。这就是下面要谈的组织文化打造问题。

变革最终是变组织文化

腾驹达猎头是一家专业公司,公司文化自然遵从专业公司文化:尊重+激励。然而移动互联网的来临,我们猎头服务的对象及我们的员工队伍,越来越年轻化,本身就是移动网民,因此我们的文化在专业公司文化基础上,又加一条互联网文化:开放、平等、分享,去中心化。今天,又进入了创客时代,企业文化又加上了创客文化。什么是创客文化?通俗讲,就是留下平台的费用,剩下的都是员工的。我们摒弃了猎头行业个人合伙人模式,采用了团队合伙人模式,从激励机制、管理机制设计入手,不仅实现了每个员工的创业梦、老板梦,而且规避了传统猎头个人合伙人模式的各自为战、一盘散沙的局面,提升了组织能力,继而提升组织效率、组织品质和组织效益。

永恒的“扛与变”

虽然变革初见成效,我的初心仍在激励着我“扛与变”,而且把“扛与变”作为老板的永恒工作内容。创业做老板,就必须持续地“扛与变”,想轻松就别做老板!要么在变,要么准备变。如果不是这样,企业就到了最危险时候。只有持续不断地变,企业才能适应巨变的环境,才能持续生存发展。

“天地有正气,杂然赋流行”。用文天祥所写的正气歌里的这句词,来激励做实业的老板们在永恒的扛与变中前行。这里的正气就是老板做企业的初衷和远方,就是企业能为社会提供的真正有价值的服务。如果坚守住这种正气,勇于变革,善于变革,企业将永远会生生不息,长盛百年,永远春暖花开、春光灿烂。
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