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绩效管理中的团队协作

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发表于 2008-8-5 19:56:30 | 显示全部楼层 |阅读模式
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发表于 2009-12-4 19:41:20 | 显示全部楼层
团队
发表于 2011-6-13 15:04:05 | 显示全部楼层
赛事的结果是什么呢?
发表于 2011-6-13 18:47:59 | 显示全部楼层
发表于 2011-6-13 22:46:02 | 显示全部楼层
发表于 2013-1-6 22:33:06 | 显示全部楼层
我做店长这几年积下的一点管理心得


我们管理的核心对像是人,管理主要从两个方面一方面行为管理另一方面思想管理,管理的最终目标是业绩。



一、行为管理

行为管理就是对员工的日常行为进行约束,约束行为就是制度。在我们的工作制度上会出现这几个方面的问题:一是制度一大堆根本没有去执行或者没有坚持执行,二是制定了一套制度但经常出现制度以外的情况,形成制度有100条出的问题就有101条,经常都要修改制度并而且出现了后制度和前制度相冲突,三是制度的执行产生高成本或者制约了业绩的产生。一般这种情况下管理者都会抱怨员工的执行力不强。那么管理者有没有想过这些制度是否具有可行性呢?什么样的制度才是可行的呢?怎么去制定一个可执行的制度呢?

造成上述问题的原因有两个一是制度本身有不合理之处,二是执行力不强。

(一)什么是制度?

广义的制度:制度最一般的含义是:要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。

许多情况下,制度也是某一领域的制度体系,如我们通常所说的政治制度、经济制度、法律制度和文化制度等。公司制度是用来约束员工行为的,约束员工工作中的行为的,员工工作中的行为(比如收集多少房源、回访多少次、怎么签订合同、怎么收款、怎么报帐、请假应该怎么请)都是公司的流程,所以我们得先有工作流程包括组织架构,我们制定这些流程又是为什么呢?就是为了提升我们的业绩控制我们的成本,说到最后业绩和成本都我们的目标。所以我们应该先制定目标然后制定流程再制定制度。

(二)如何制定制度。

制度的制定不能是因为定制度而定,我在定制度前有三个问题要想清楚一是为什么去定,二是由谁执行,三怎么执行。

1、为什么定制度?

看到这里可能有人认为这是个傻问题,制度当然是为了约束员工行为的。其实这个认为不能算有错,但太表面。因为约束员工是为了保障我们流程(或者过程)不出错,只有流程(或者过程)不出错我们才能完成既定目标,所以过程是保障目标业绩得以实现的关键,制定制度是为了维护和保障产生业绩的流程(过程),我们应该先有目标并对目标的可行性进行分解分析,将业绩目标分配到部门(分行),再根据业绩目标做出流程(过程)分解理清,流程(过程)分解后再跟本部门不同制定制度。

2、怎么制定制度?

制度不能照搬,每个公司的情况不同,每个部门的情况也不同,所以制度是有差别的。以下三个公司为例:


公司


规模


部门


目标业绩


制度


A

夫妻店一共两家店,其它员工12人以下。

老板兼业务经理兼人事主管,老板娘兼财务兼出纳兼行政

年业绩目标50万

A4纸两页,老板夫妻的话就是制度。


B

本地企业,股份有限公司,三个股东,直营店50家,员工400人左右,加盟公司5家20家店左右。

架构清晰,财务、行政、人事、营销各部、完善

1800万,业绩目标按月分配到各区域,各区域再分配到各分行。

财务管理制度、行政管理制度、人事管理制度、门店管理制度、员工手册、加盟部管理制度。


C

全国性直营连锁股份有限公司,10多个股东,全国已有超过500家直营连锁店,员工超过5000人。

架构复杂,董事会、执行总载、财务部、行政部、人事部、三级市场运营管理部、二级市场管理部,各城市设有分公司总经理,并设有行政、财务、人事、营销等部门

年业绩目标2.4亿,业绩目标分配到各分公司,各分公司再分配到各部门(分行)

员工手册,总公司各项制度完善,分公司各项完善,各销售部门(分行)在不违反公司大制度前提下制定出分行管理细则。。




由上表看得出来,三个公司分别因为规模的原因,组织架构与业绩目标完全不同,所以造成了制度也不同。越小的制定越多的制度,越容易造成制度成本,反而起不完成业绩目标的作用,小公司不设多余机构,老板与前线员工一起并肩做战,决策直接到达前线,命令传达快,命令传达不变味,灵活度高,执行力强。反之如果这样的小公司,架构复杂,造成管事的比做事的多,任何事情都要通过讨论然后再层层传达,这样的小公司是活不下去的。

越大的公司因业务范围广,人员群众多,老板管理不过来,所以必需要有一个完整而复杂的架构,来进行层层管理,不制定完善的制度就会乱成一团,使公司在短时间倒下,大公司又在最末端采取差样化管理来保障大的制度可执行问题。

因为架构的产生就有了流程(过程)。

拿个中介公司的成长来说明一下,架构和流程(过程)的如何产生的。

    我有一个朋友早年在中介公司做经纪人,通过自己的努力很快掌握了销售二手房的各项事宜。于是小两口就用双方父母给他们买房的25万开了一个夫妻店,做二手房手意。开始的时候,老婆守店,他一天到晚在外面跑业务,慢慢的生意好起来,他一个不行了,于是把小舅子叫来帮忙,可是生意越来越好,有时候老婆也不得不出去带客看房,店里就没有守了,耽误了不少生意,他想想不行,于是双把自己的弟弟的也叫来帮忙,老婆专心座店当起了财务人员,可就这样也不够,没办法,便叫朋友介绍一个人来工作,有了三个跑业务的人员后,他便投身于谈单、签订合同、办理按揭、过户、收购房物等问题。

    慢慢的这三个人员成熟后,发现人首还是不够,于是对外招聘了两个人来跟着前三个人学习,于这个店算是像模像样的一个店了。

    随着各个关节打通,生意也越来越好,三个中间小舅子进步行快,可以独挡一面了,如果再不升职这个辛苦培养起的人就要跑了,于是他开了第二个店,并任命了小舅子为新店的店长,这个时候弟弟有怨气“自己是老板亲弟弟都没有当店长,说到能力谁会差多少,说到底小舅子也是外人”为了平衡关系,老板让弟弟也当店长了,朋友介绍来的员工这个心里想了“哎我还是外人,做着也没有意思”,他的想法被老板看出来。老板为了公平,加上对成本的预算对今年的业绩做出第一个清晰的指标,店长达不到目标下课,并按表现给于提升。但他不放心呀,平时我不在的时候怎么办,如果他们有什么怪动作怎么办,这个时候第一个管理流程出来了,每天店长必需打电话汇报工作;跟着,老婆也发话了,如果遇到收钱的事,立即打电话通知她,她立即开车前往,店内任何人员不得收客户钱,不得打白条给客户。

    这两个算流程也算制度东西,虽然看是简单但行之有效,执行起来容易。在那个中介的黄金年代,生意好做,员工也成长得快,所以第三个第四店第五个店越来越多,老婆也因为生怀孕而不能东跑西跑了,所以请了一个会计,老婆任出纳管钱,以后店里一但收了客户的钱,必需在30分钟内转到公司帐户上,而且提成的发放是由店长将当月业绩汇总后交由会计核算,会计核算后将工资单给老板娘,老板娘审批后,给老板审批,然后再发放。这又是两个新的流程。

    为了店长遵照执行,出了管理制度,如果不这样做将会受到什么处罚。随着发展,老板自己跑按揭过户跑不过来了,而且还有更多的事等着老板处理,让店长去办按揭过户一来耽误时间,二来银行和交易所的关系不好处,三来容易走私单,于是将店员里的一个比较老实的提升做按揭过户专员,并规定,店里签完合同后,按揭和过业内必需交由产权经理办,这时又出现了一个流程,相关规定中指出,如果不店长去办理按揭和过户此单无业绩,并罚款500元,这里为维护这个流程,又进行约束。随着发展,各个部门各种流程各种制度也随机产生。

    就这样随着公司的发展,也带来发展中的问题,为了专门解决这些问题,成立了专门的问题,为了让这个部门起了作用,制定专门流程,为了流程生效,制定了部门的制度。发展中的公司总是容易出现制度的变化,成熟稳定制度相对稳定,就是商鞅说的“战时有战时的法,和平有和平的法”、“以法制国百年不变”,所以制定制度要根据自己公司的情况来定。

(三)怎么执行制度?

讲执行力的书太多了,这里我就不说了。但我要强调的是“制度不是条咬人的狗,只咬别人不咬自己”。很多公司的制度不能执行下去是管理者自己不遵守制度造成的,我的一领导以前对我说过“言教不如身教”所以要想制度可以执行,要管理者首先遵守,并建立自上而下和自上而上的相互监督的机制。做到制度面前人人平等。

制度执行后行为得到管理,员工们按照流程去做工作了,公司的运作如渠中之水得到了规范,但员工做成什么质量却说不好,特别我们搞二手房销售来更是如此,比如我们规定了回访数量,数量是完成了,但是不是只随便问问出售与否,接待的时候按规定去做了,是不是发自内心的是不是面天微笑话语冷冰,这类的事是我们工作常常出现的。有句话说得好“只要思想不滑坡办法总比问题多”。所以我们管理者要加强员工的思想管理,以求用思想管理来代替行为管理。

二、思想管理

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以上只是我的一些灼见,欢迎大家参与一起讨论。
发表于 2013-1-21 10:40:09 | 显示全部楼层
在此平台可以学习到很多知识。感谢各位有经验者的帖子。分享你们宝贵的经验。
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