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想法要大,起点要低,行动要快

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发表于 2016-2-9 08:28:32 来自手机 | 显示全部楼层 |阅读模式
编者注:有宏伟目标当然很重要。但是要想成就伟业靠的不是从一开始就深思熟虑制定宏伟计划,因为计划永远赶不上变化。如果你一开始就想着要做出一个完美计划,你会成为最后用时耗尽却一步都没有走的象棋大师。大处着想,小处着手,快速行动,这 12 字几乎可以成为做任何事情的金科玉律,我们看看 azeem 的分享。
如何做一件重要的事?任何事都可以,比如做产品,开公司,发展爱好,或者找份新的工作,这些都不要紧。这里我有一个 12 字方针我想可以帮助你达成目标:

7 年前,我在红杉资本的一份 pitching 指南上面第一次看到了这个。作为一名产品创业者(以及教练和投资者),我发现这句话价值千金。
想法要大,起点要低,行动要快真的是真知灼见。

原因很明显:大的东西是值得做的,但却容易令人生畏。而小的东西看起来微不足道,如果缺乏有意识的目标导向做起来就会没有方向感。

想法要大

实验室评估和实地研究发现,目标设定对表现有积极的影响,90% 的研究中目标越具体越有挑战性结果往往也越好,相对而言,那些容易实现的目标、那些 " 做到最好 " 之类的目标,或者不制定目标往往收效不高。因为目标会通过引导注意力,调动努力,提高毅力并激励战略发展来影响表现。

(此文出自 Locke et al 的《目标设定与任务表现》1969 – 1980. Psychological Bulletin, Vol 90 ( 1 ) , Jul 1981, 125 – 152。这篇文章只能看摘要,我建议看 Locker 后来写的一篇文章:通过有意识的目标设定来激励。)

看看被提到最多的技术巨头,你会看到这些公司想法都很大:Google(组织全球的信息),Uber(重新思考物流),AirBnb(改变休闲与商务之旅),Amazon(万货商店)。

往大处着想能够把平庸的世界变得有趣。Uber 是什么?不就是一堆出租车公司吗?Amazon 不就是有仓库的商品目录吗?但是在设定了远大的目标之后,这些组织就能够更好地利用各种努力,引导员工和支持者的注意力。

目标设定越大,对你自身的激励也就越多。否则就像有人告诉我一样,目标是拿金牌的话你可能会得块银牌。但目标是站上领奖台的话,你能完成比赛就不错了。

远大目标要能感染人

有些人把这些目标叫做 BHAG(big hairy audacious goals,宏伟大胆冒险的目标)。但是光有 BHAG 是不够的。这些目标还必须是可传达的,有感染力的。目标应该具备高概念(电影术语,高度刺激性的;富有挑战性的)。看看下面这些电影的高概念,你能猜到是什么电影吗:
一个反叛的菜鸟飞行员试图摆脱在老爹阴影下生活

一名粗野的底特律警察跟踪一个罪犯来到古老的比弗利山庄。然后发生了一出出的喜剧。

攻占柏林(不是电影,是二战最后的目标)
高概念很重要,因为它们把你的 BHAG 目标转化成为人人都能理解消化的东西。

起点要低

大的事情需要时间和计划。不过就像大普鲁士军事战略家 von Moltke 的观察一样:
交战的战术结果形成新的战略决策的基础,因为一场战役的胜败对局势的改变太大了,大到没有人能看清第一场战役之后的走势。

或者更确切地说,计划如果跟现实关联起来是没办法执行下去的,所以你需要分而治之,把大块头的东西分解成小一点的,同时提醒你自己,这些冗长乏味的小事情是实现你伟大目标的必由之路。

老子有句话说得很好:" 千里之行始于足下 "。我把它解读为这个世界的本质,任何你想要实现的事情都需要从一个朝着正确方向的积极行动开始(所以知道你要去哪里很重要)。

学做商业计划的时候,Excel 表格的伪精确性以及组织矩阵化让我们都以为做计划很容易,哪怕是复杂的计划。谁都可以做复杂的计划。

但复杂性是很难管理的,令人畏缩的。你很难记得住,甚至比记 11 位数字还要难。

实际上研究大型系统运作机制的系统理论家都很清楚复杂性的本质。

下面是 Gall 定律(出自 John Gall)
能用的复杂系统总是从能用的简单系统演进过来的。反过来似乎也是正确的:从零开始设计的复杂系统从来都用不了,也没办法把它变成可以用的。你最后还是得从一个简单的系统重新开始。
当然,要想实现你的宏伟目标,几乎肯定要处理业务当中的复杂性。

你的销售组织会需要地区性、全球性的架构。这些人怎么汇报?你的产品团队需要针对不同市场进行本地化。你的员工监管会因国家而异。你的团队会碰到障碍或者机会,导致他们偏离航线。
但是如果你一开始就考虑这些,你就会溺死在这份漂亮的计划海洋里面—甘特图,系统图或者 Excel 表是做得很精彩了,但是看不到实现的曙光。

精益初创企业运动给我们的启示是,每一阶段你都需要做最小的事来验证这个阶段是否可行。
作为产品创业者,从小处开始能让你对业务有透彻的理解:你会清楚其运营流程或者价值链是什么样的。从小处着手,用低成本的方式去做,因为这些东西刚好触手可及,能够验证你的高概念,然后可以带着更大的信心继续前进。

那些开始的模型未必能 " 扩展 "。Google Books 是从 Larry Pages 自己扫描了几页纸开始的。Jeff Bezos 曾经自己打包过 Amazon 的货物。这些都没关系。重要的是你已经开始行动了。

快速行动

行动越快,学得越快。既然你的确不知道开始要干什么,那就只有先做做看。不过要记住,你走的是小碎步,小的、迅速的步骤,每一步之后你会看到哪些有用哪些没用。

快速行动让你有一个更快的 OODA(观察、判断、决策、行动)循环。OODA 循环是另一位军事战略家 John Boyd 发明的,这也是现代精益产品管理的支柱之一。

我把它看作是 " 实时 " 最优化,或者像 John Maynard Keynes(凯恩斯)说的那样:" 事实改变时,我改变想法。你又会怎么做呢,先生?"
快速行动还有第二个好处。挑战对于而言更加险恶,因为你的准备时间更少了,需要你发挥自身的各种潜能(并且不断学习)。神奇的是这能够让你变得更加聪明,迫使你制定新的策略。

但这并不是说可以草率行事。也不能为了做事而做事。或者摇摇棋盘看看棋子掉到哪里算哪里。
快速行动是指行动要快,同时要主动意识到自己在做什么。行动快实际上可能意味着什么也没干。但是经过深思熟虑的什么都不干跟因为耽搁或分析的麻痹大意而没干成是不一样的。

失败模式

我见过很多失败,自己也经历过。这些失败可以总结为以下三种模式:

计划太过超前。你会成为最后用时耗尽却一步都没有走的象棋大师。

事情做得很好但是不知道为什么要做。组织可以变得极其擅长执行但却不知道自己在打什么样的仗。

行动太快响应太快。但是什么才叫太快要看情况。我听说有人称之为 " 摇摆管理 ",你经常会看到一些初创企业每周的焦点都会改变(比如这周 B2B,下周又变成 B2C)。

我经常用想法要大、起点要低、行动要快这一原则。实际上几乎每天都用。这个原则也不是永远都对。有时候也会运用错误。有时候小组的其他人并不想听。

这是很难的。需要重新组织问题。你不要马上去想眼前的东西,相反这迫使你往前看,时刻提醒自己这段历程的目的地在哪里,然后再回过头来重新考虑接下来该干什么。要知道快速行动可能意味着那你要放弃做过的东西。想法要大、起点要低、行动要快是应对不确定性的办法,这个世界要靠你来创造。大多数人更习惯于确定性,习惯处在一个为他们打造的世界里。(实际上是要你跳出自己的舒适区)

无论如何,这条原则值得再三铭记:

想法要大:让想法对你自己和别人都有意义
起点要低:落实想法要可消化、具体、实际。清楚了你要去哪里之后,只需做到能让你走到下一步即可。
行动要快:要形成势头,迅速执行许多小的步骤。
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