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陈磊:时髦与实用 互联网思维辨伪(中)

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发表于 2015-9-18 17:51:00 | 显示全部楼层 |阅读模式
我们再看案例五,地推人员的激励方式是什么?这个是另外一家企业,肯定是现金跟股权,对于这个地推人员的激励肯定现金跟股权,第一种发放方式就是现金股权直接发放给员工,按照他的KPI完成情况,业务指标完成情况就分了,一百个人在做,根据他们各自完成的指标把一百万分下去,类似于这样的一个简单的方法。第二,这个企业每个省有一个省总,或者省的管理干部,它方案二按照人头的比例一半发放给省总,另外一半发放给员工。第三种方法是让这些员工回来开一个PK会,按照PK的结果发放。选择方案一的同事举手?选择方案二同事举手一下?选择方案三的同事举手一下?这家企业选择了方案三,我举的这些案例都是实际发生的,如果不选这个我想不到有这种方式,我做互联网做这么多年,这些方式不是我随便编的,是真实发生的,之所以这些方式拿出来就是因为有人选了,他真的选了方案三。其实方案一、方案二我觉得都可以,方案二更好,因为KPI指标不是唯一的考核方法,还是得让当地的管理干部有调整的余地,并且帮助当地的干部给他增加一个管理手段。方案三问题可就大了,所谓的PK其实就是看谁能够说,还有控场的这个人喜欢谁。



有一个企业他做O2O,他要全国做MVP,他有几种方法,第一个方案全国各地做MVP独立寻找模式然后回总公司PK。第二个方案是在很少的区域里面请高管带着优秀的团队试点,总结方法然后快速地把总结下来的方法全国推广。凡是PK的大家知道我是不会选的,但是很遗憾这家公司选择了方案一。它遇到的困难是什么?首先他在全国做MVP的时候,实际上每一个地区做出来的结果很不一样的,为什么被说动了呢?因为这个互联网专家告诉他,互联网教练告诉他,告诉他说全国各地的地方的情况是不一样的,不可能有一套统一的方法可以在全国所有的地方都做事,你应该尊重当地的那些员工,让他们去想方法,用适应当地环境的方法做这件事情,每个地方的方法可能都是不一样的,每一个地方可能都要独立的做MVP,不要强求。我这样说了之后大家觉得有道理了。我问一个问题,711是一个很成功的连锁店,711全世界开店,它的方法有差异的,每个地方是有差异的,但是是不是大同小异呢?沃尔玛在全世界开店,你说中国各地的风土人群不一样,你说沃尔玛面临的问题是不是更严重呢?亚马逊在全国除了中国以外的地方都做生意,是不是任何的地方做的网站都完全不一样呢?谷歌全世界做生意,Facebook全世界做生意,如果我们认为每个地方的方法都会很不一样,我觉得你就没有成功的条件,不要做全国性的业务,的确有这种业务,到了一个地方就是跟另外的一个地方完全不同,我觉得基本上我们做O2O业务的时候,需要做的是找到核心的成功要素,然后在这个核心的成功要素基础上用地方团队一些方法去做一些改进。比如说肯德基在中国它的菜单可以不太一样,但是其他的都是一样的,其他的运作方法基本上一样的,菜单有一点点不一样。麦当劳甚至连菜单都没有不一样。

还有一点是MVP的核心是小投入,小投入快速验证和优化,你都在全国到处去做了这个不叫MVP了。



还有一个案例,这个企业要去优化它的传统渠道,其中渠道一部分叫做门店,它要去把这个门店在线上做结合,在门店里面做代购等等线上的操作,他发展门店有两种方法,一种让自己的团队找最优秀的团队面试选拔然后加盟,还有一种快速开拓展启动会,让门店自愿报名,我开一个大会告诉大家条件是什么,让门店报名选拔加盟。最后这个企业选择了一,但是后来发现特别难特别慢。为什么选一?他觉得选门店的最核心的关键问题是这个门店的店主要是一个优秀的人,而且懂互联网,有互联网的意识,这样所有的门店店主很牛逼的话,这个事情就成了。

其实有的时候情况完全和想象的不同,比如我们到一个镇上去,这个镇十几家门店,做的最强的这家门店,往往不一定跟你的合作意愿最强,因为它的传统业务的利益最深,你让他帮你的可能性最小。第二,就是你怎么样能够相信你团队里面的每一个人都有这个慧眼,因为挑一个优秀的店长是挺难的事情,公司里面面试不可能把面试权下放那么基层的员工,你不能要求员工跟你有一样的慧眼,方案二快而且简单直接,大家来了一起干可以了,还有一点,你不能全靠店长,如果全靠店长你的价值是什么,要想办法让八九十分的店长做到一百分。



我前面讲了一些案例,我稍微做一些总结,我遇到的传统企业他们核心会遇到三个问题,三个问题经常出现的:

第一,决策的问题,决策问题就是慢和摇摆,传统企业在做互联网转型的决策给我的感觉是感知慢以及摇摆,因为花的时间特别长,而且一会这样一会那样,没有办法坚定下来走。

第二经常遇到的问题是执行问题,资金不足激励不到位,对于员工的激励不能很到位,需要使用资金的烧钱过程下不了决心。

第三是团队问题,团队问题是招聘,招不到优秀的互联网人才。昨天遇到一个企业我还问他们,你们的互联网做的怎么样,他说做的不太好,因为招不到人,即使招到了优秀的人也没有办法很独立的运作。在遇到这些问题的时候,互联网企业怎么样做的,我经历过的互联网企业和现在管的这个网心科技的互联网业务我是怎么样做的,互联网企业最讲究的是决策快,因为我们经常说一句话:从左边走也可以到,从右边走也可以到,不走就到不了有的时候就选这条路,互联网我们做业务做多了之后发现其实我们判断不了,我们判断不了哪条路最有机会到达的,我们会怎么样呢?我们摸着石头过河,我们小步快跑,先走一步再说,这步肯定要走的,这步的结果再分析下一步往哪走,因为摸着石头过河,所以要决策快。

要做到决策快最重要的一点我觉得是,你要知道什么事你是不做的,赶紧排除掉哪些你不想做的事情,或者你觉得不靠谱的事情,我遇到的一些企业家做不到这一点,不但做不到这一点,还经常会有很多的想法,他觉得天下全是机会,这个行业里面可以有一千个机会,一千个机会都应该是我的。我有一次跟雷军聊,雷军说什么叫做战略?战略最核心的知道什么不做,不是知道应该做什么。我后来反思为什么传统企业的我做顾问接触过的一部分人,它会有这个问题,我试着代入他的角色,如果是他为什么会犯这样的错误,我发现互联网对于他来说是新鲜的且充斥着机会,这是一个机会,那是一个机会,每一个人都可以讲出一些道理,他很难下决心,你突然告诉他这些人讲的故事你都不要听,你就做这个事情,他很难下决心,互联网的人天天都能看到乱七八糟的机会,很多的机会最后变成了泡沫。

所以我知道一点,就是我先干我觉得可以干成的事,其他的事就算有机会也是别人的,但是只要把一件事情做成,我有一个制高点,我制高点往下打的时候就容易了,所以互联网人比较容易聚焦,习惯了去快速的排除。我们做业务就是快速排除,就是我认准了这件事情,所有的团队聚焦做这一件事情,做完了这一件事情,我们再说下一件事情是什么。

资金不足的这个问题经常是因为资本架构没有架构好,我们去看一下,真正成功的互联网公司一个股东占有20%、30%股份的,就拿BAT来说,一个很成功的互联网企业一个股东可以占多少股份?这个事情做成了首先要想越多的人帮我越容易成功,假如我只愿意分享20%的股份给别人,我成功的机会就只有20%,我要愿意分享80%的成功结果给别人,我成功的机会就有80%。

我知道很多互联网的企业家它是从草根做起的,然后他做成了一个企业,他真的对这个企业很强的控制力,各种层次的企业家都有,有大有小。互联网不是这样的,互联网是一个分享的经济,有些东西还是有道理的,互联网为什么要烧钱,为什么要快速的融资,为什么融资的时候我要计较价格,我要计较这次让出多少股份,但是这个不是主要的问题,最核心的问题我把哪个合作伙伴引进来了,是不是可以帮助我把战略投资人引进来,是不是可以帮助我一起把这个事情做成,而不是计较他到底要我多少股份什么价格,这个反而不是最重要的,最重要的投资人可以带给你什么帮助。

组织文化的问题很简单,既然互联网的公司就要给互联网的组织跟文化,招聘的时候不要计算成本,招聘给员工最好的工资,因为人才永远最重要的。我们网心给猎头的回报,我要求一定要比其他公司给得高。如果猎头公司说有一家公司跟你给的一样高,我就会和公司说能不能调高一点。你给猎头最高的回报,同一个人给你的时候他挣30%,他给别人的时候挣15%他肯定把这个人先给你看,我对他有一个要求,五份简历必须招一个,五份简历招不到一个,第六份简历对不起报酬下降,但是可以保证五份简历招一个我愿意给行业里面最高的价格的,因为人是最重要的。



这个上次讲过了,就是互联网思维真的会害死很多的传统企业,不是互联网思维不好,而是传播互联网思维的时候可能是有目的的,或者传播方法有问题,真的是跟这样的人打过交道,不是一个两个,首先他会吓唬你,他跟你说快不行了,你好不容易做了几个月的互联网,做了一些成绩他告诉你,你这个东西没有什么互联网因素在里面,你做的什么东西这个东西能够成吗?他先说你做的努力没有价值的,你尝试没有意义的,然后告诉你为什么你不行,因为你不懂这些概念,你有让你的团队自组织吗,这个思维太传统了不够跳出,他会告诉你这些。最后,他跟你说了一堆东西,你问具体的方法是什么,他反而不一定说得出来,当时有时他也会回答一些方式,你说你试过了这些方法不成,他会说那不是因为方法不对,而是因为你不会做,你遇到的困难其实都是机遇,你只要做得好,你会发现这是一个金矿。然后再讲一大堆的互联网案例,好像这些案例都是他做的:“你信我,腾讯跟京东就是这样的成功,你不信读一下书里面写了”。



但是你想信也信不了,因为里面很多东西都是矛盾的,MVP就是很小的投入、快速迭代,还有一个说法是一根针捅破天,就是针尖的地方布置重兵,我一定把这个东西做的比你好。你说这两种方法对不对,我觉得都对,但有不同的适应场景,在不同的环境里面都可以起到重要的作用。但是这两种说法本身是矛盾的,我们怎么知道现在应该用哪个呢?这不是互联网教练可以告诉你的,是需要你作为决策层去分析具体情况,通过具体的、精准的分析去判断的。



为什么互联网教练跟A股的互联网概念投资人会害了传统企业?换位到互联网教练的角度思考,如果是互联网教练靠这个挣钱,虽然我觉得他们做这些事挺讨厌的,但是如果是他我也会做,因为如果靠这个为生,靠这个工作赚钱,就必须得兜售互联网思维。但是,互联网教练在兜售互联网思维的时候,又不能沉下心来跟你的团队一起工作,因为对互联网教练来说,这个生意这样做就太低效了。所以他们只能做一些表面的接触,而且他们只愿意跟CEO接触。互联网教练跟CEO接触的时候就是用这些方法:说一名词让他晕,晕了之后觉得互联网教练说的有价值;然后再包装一些思路,告诉他放弃了这个机会不对的,你还有那个机会,你的团队想的太窄了。没有办法实际的落地执行,怎么办呢?在这个过程当中传递老板你都是对的,只是你的团队不行,所以也衬托互联网教练的价值。还有一个原因,A股互联网概念的投资人绝对不希望看到这个业务剥离出去,因为剥离出去后就很难炒作。当然,这个业务是公司的一部分可以更高的推动股价上涨,但现在我觉得没有这个问题了,不过说不定他们会想出来新的办法来。



有没有一整套做互联网企业的不互相矛盾的方式方法呢?我觉得是有的,比如说上次讲的海量产品之道,我们利用这些方法操作的时候能给我们带来一些帮助,但是所有的方法都是很具体的,绝对不是一些概念和思维。你看到了这个名词,如果不能很快的理解他,我觉得就有一些问题了。所有优秀的互联网方法、在实践当中我们愿意传授给员工的这些方法,都是非常具体的,能够让最基层的员工理解到的方法才是最优秀的方法。
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