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企业内训计划与企业培训体系

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发表于 2008-9-30 11:53:27 | 显示全部楼层 |阅读模式
员工内训是一项战略使命,对这项工作必须满怀热情,但热情不等于赶时髦,更不等于附庸风雅,切不可拾到篮子里的都是菜,以免误入歧途。  
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  随着学习型组织理论的广泛传播,一时间“创建学习型社会、学习型企业、学习型家庭”在知识界、管理界成了最前卫的话题,我从日常接触的专家、学者、政府官员、企业老总、白领职员甚至普通技工中发现,他们言必称学习。的确,不断学习、始终保持归零心态,已经成为个人成功、企业成长无可取代的推动力。  0 I0 C7 z: Y2 c( ]2 D% [/ @

8 c+ T$ H) |6 |" |% M  在这种学习气氛空前高涨的社会大环境中,越来越多的企业开始重视学习,有的企业老总甚至大胆变革,逐渐将自己的等级权力控制型企业,打造成学习型组织。我所在的企业是一家1000人左右、年营业总收入5亿元人民币的中小型民营企业,也可算作其中之一.在实施企业内训过程中,我们遇到过很多问题,产生过许多困惑,也想出一些解决的方法,在此与各界同行一起分享,但愿对大家有些裨益。  
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3 W6 I) {7 v0 {* l0 b/ J  怎样解决认真与敷衍  2 I- V4 i. i( Y  L8 j% V$ r

: o" m* W: D2 }- L3 W1 b. ?! n2 \  对企业全体员工进行系统的内训,是人力资源部重要职责之一。除此之外,我们更清楚:员工素质关乎企业战略目标能否实现。因此,我们总是认真地进行培训需求调查、分析,认真地甄选培训师或组织培训材料,认真地制定方案、组织实施。然而,一些被培训的对象并不理解,经常敷衍,甚至有些人竟认为参加培训是帮人力资源部的忙。他们以工作太忙为由,经常迟到、缺席、不按时交“作业”,搞得整个培训过程松松垮垮。  " S8 i1 `8 v  q+ M8 F6 f% w

2 u$ ?: c9 b1 C/ s. u  经过统计、调查、分析发现,导致这种状况的最根本原因,在大多数情况下并非受训人工作忙,而是观念意识问题。我们的对策是,大力、长期宣传“培训是最好福利”,公司宣传栏、教室黑板上方、办公桌座右铭、车间黑板报,只要有宣传载体的地方,就有这句话,通过这种方式进行意识渗透和心态培养。与之相结合,我们的另一种做法就是物质和精神奖励,每种培训几乎都有考核和总结感悟,对考核成绩优秀或总结感悟写得优秀的员工给予50-200元不等的奖励,并且颁发荣誉证书,优秀的感悟文章通过公司的内部刊物和广播站进行宣传。而且,公司还告知员工,每被奖励一次或文章被播发一次,在年终的优秀员工评选中总分加1-5分。这些措施实施以后,过去那种松松垮垮的内训现象大有好转,员工积极、主动参加学习的心态逐渐被培养了起来。  5 Y" p3 r: R" G, c/ l9 q/ ^
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  怎样对付计划与变化  8 o  g; i8 a0 R; t0 C7 g
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  企业存在和成长动力在于利润,企业追求的重要目标也是利润。所以,往往由于市场竞争的激烈,企业上下都在疲于奔命,原先制定的培训计划往往变得无序和难于安排。这种现象在每个企业几乎都存在,问题的主要症结在于计划的合理性。  0 i: A: ^' p! ?) O4 A. P$ c/ c

+ u, B$ j) o4 b) R: I  我们解决这一问题的做法是,制定培训计划不能一厢情愿,必须与各部门主管充分沟通。因为每个部门负责人基本能够掌握本部门的业务特点和时间特性,要想培训计划不流于形式,当然需要得到他们的支持和协助。就我们公司来说,如财务部在每月的10日至25日之间工作相对轻松;市场营销部、供应部每月X日所有业务人员返回公司复命,下个月1日出差;生产部工人两班倒,每年6、7、10月份是淡季;技术部人员单周6天工作制、双周5天工作制等。经过和各部门主管沟通,一份基本可行的内训计划就可以制定完成了,同时在计划中还留有余地,以适应突然发生的变化。  - E/ R: g; T1 K) r" ]7 q. Y

* B& z* j0 x, c: [4 P  怎样处理专业化和普遍化  / T: D9 Q6 U+ U* U/ @6 B
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  在我实施的内训计划中,经常从附近高校和知名的大中型企业请来专家、学者、企业老总或高级培训师及经验丰富的部门主管,其中有的培训费用十分高昂。我们公司老总总有一种心理,既然请来了“传道士”,那就大家都来听听吧。于是,营销课程大家听,财务课程大家听,生产管理大家听,企业战略大家听,资本运营大家听,甚至技术软件操作培训也要大家听,生怕折了本。从表面上看,大家的知识面的确有了扩大,但实际情况是,非专业员工懂了点皮毛,专业员工因为老师不敢讲得太深、自己又没机会多沟通,所以没有太大提高。  
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$ C  ?' X" P9 d  w; {  经过几次培训,当发现这种状况后,我们改变了做法,培训前与培训老师多沟通,明确我们的培训对象主体,必须首先满足专业员工需要;对与培训内容不是直接相关的部门,仍然发出培训通知,但告知他们有时间、有这方面兴趣的员工可以参加,不作硬性规定。事实证明,我们的这种操作方法既能有效提高员工专业水平,也培养了广泛兴趣。  , x- H8 K" z- Y8 a. J
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  怎样做到学以致用  & m0 l7 x9 N# h$ f3 n

: P  F, V, V$ C4 L  同行们一定有这种体会:经过了那么多培训,员工绩效似乎并没有想像的那样突飞猛进啊。是的,对此我们必须有个正确认识,绝大多数培训都是收益周期很长的投资,就像一个人从幼儿园学起,直到大学毕业才显现出才能一样,我们不能苛求培训起到立竿见影的效果。但是我们应采取措施鼓励学以致用。  2 T# y4 O7 t. f

, d8 @2 Z0 D* c: b! S  记得有一次,一个生产部部长在参加过《如何做一名优秀的管理者》培训后,对“下属必须无抱怨地接受直接领导的工作指令”很感兴趣,于是为调整下属心态,他在一个车间主任身上做了试验:从明天起,你这个车间由副主任全面负责行政工作。结果,被实验者极为不满,直接将状告到了公司老总。当第三天生产部长把事实真相告知车间主任时,这位主任受到了很大教育,从此令行禁止、执行有力。我们得知这一消息后,立即以管理创新的名义给其嘉奖,并请其将这件事写成案例,发给各级管理者,启发他们学以致用。这件事也促成我们在内训中建立了一个新的奖项——学以致用奖。自从设立该奖项之后,获奖员工已达到7人,虽然人数还微不足道,但这的确是一种良好的开始。  : E, ?) p$ U, ^" w" W8 W" ?
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  寻找合适的方式、方法  
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  在和同行交流中我发现,他们经常抱怨老总们、各位部长大人们经常不配合培训,而且还有个假设,认为他们自己学习力很强,不需要培训了,于是这些人就成了被培训遗忘的角落。事实上他们的工作很忙,不是不想学,而是没有完整的时间。如果这种状况不能得到有效改善,这些人就会逐渐退化,长此以往,对企业来说是一件很可怕的事。  
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  为此我们通过实践和思考找到了两种现实可行的方法;其一,参加公开课。现在社会上各种培训公司及文化传播机构经常组织一些公开课,我们有选择地安排他们参加,前提是必须提前一周与他们沟通,以便他们合理安排时间;其二,发放学习资料。我们每周一次在固定时间给他们发放学习资料,但是为了保证学习效果就必须对他们的学习过程进行控制。控制方法是,学习资料保持在2000字以内,同时发放学习效果调查问卷,内容包括您是用多长时间学习完本资料的?是一次学完的呢;,还是多次学完的?本资料的主要内容是什么(200字以内)?学完之后您的体会是什么(不少于100字)?在下一次发放学习资料及问卷时,收回上一次问卷。出于尊严,以这种方式对他们进行培训以来,基本没有哪位领导不配合过。点子都是人想出来的,相信通过实践加思考,为了搞好企业内训我们总能找到合适的方法。  % E1 w7 [) ], m, f
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  当然,在实施内训的过程中,我们人力资源部也要解决自身一些问题,一是处理好热情和执著的关系。员工内训是一项战略使命,对这项工作必须满怀热情,但热情不等于赶时髦,更不等于附庸风雅,热情而执著是我做好员工内训工作的心得体会;二是处理好接受和批判的关系。现在社会上提供内训服务的机构和个人数不胜数,良莠不齐在所难免,我们必须有辨别地选择培训老师和培训资料,更要批判地接受一些新观点、新理论,切不可拾到篮子里的都是菜,以免误人歧途。
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